Pedras no caminho

Na Continental Airlines, um caso famoso de transformação bem-sucedida, que aconteceu no final da década de 90, 50 dos 61 executivos superiores foram dispensados nos primeiros meses da transformação da empresa; no grupo editorial europeu Reed Elsevier, o presidente Crispin Davis substituiu 11 dos 12 executivos mais graduados, em 1999, durante um processo de mudança que durou menos de dois anos, e levou a Reed da condição de empresa turbulenta e de baixo desempenho à posição de um dos destaques do mercado de ações;se a GM tivesse se preocupado com a japonesa Toyota, que há 25 anos já dava sinais de que se tornaria “uma pedra” em seu caminho, e promovido mudanças, não teria entrado em uma situação grave.
Especialistas afirmam que a melhor referência para saber a hora certa de uma mudança são os números da empresa.
No caso da GM, eles foram ignorados durante anos. A Toyota, pelo contrário, ao apostar em uma gestão moderna se tornou uma empresa eficiente. De acordo com a revista norte-americana Fortune, ela é considerada a companhia automobilística mais admirada no mundo. É também a maior vendedora de automóveis não-americanos dentro dos Estados Unidos.

Lei da gravidade

Grandes organizações já chegaram a um consenso: uma empresa leva no mínimo cinco anos para conseguir mudar sua cultura, pois é o tempo que a nova geração de dirigentes leva para substituir a anterior.
Sabe o que isso representa? Um ônus pesadíssimo em termos de vantagem competitiva, já que os mercados exigem de seus protagonistas movimentos cada vez mais rápidos. Desafiar o parâmetro dos cinco anos é como desafiar a lei da gravidade.
Quem tem maior vantagem competitiva? As empresas menos burocráticas, que se comunicam bem, tem um bom clima organizacional e um número de funcionários que permite ações rápidas e de alto impacto na empresa e na sociedade. Como está a Lei da Gravidade da sua empresa?

Currículos diferentes

Deveriam servir de inspiração para todos os profissionais que desejam mostrar que podem fazer a diferença dentro de uma empresa...

O hábito de pensar no futuro

John Mahaffie, antropólogo e autor do livro 2025: Scenarios of US and Global Society Reshaped by Science and Technology, ensina que desenhar o futuro, literalmente, é uma ótima forma de iniciar um debate sobre ele, pelo fato de resumir, em uma única imagem, o cenário previsto. Também ressalta que esse exercício, o qual ele chama de “hábito de pensar no futuro”, exige pessoas diferentes entre si, pouco comuns – alguns até diriam “estranhas” – e com habilidades diversas. Em poucas palavras, indivíduos com idéias próprias sobre mudança e abertos às idéias alheias.
Mahaffie afirma que a invenção do futuro não pode se restringir, de modo algum, aos profissionais da empresa: “Se pretende liderar o futuro, é preciso esquecer as portas fechadas. O processo deve incluir todos os clientes, porque, além de saberem muitas coisas que a própria organização desconhece, eles formam um público que deve estar preparado para compartilhar idéias comprometedoras, provocativas e inquietantes. Os fornecedores, de igual maneira, devem ser convocados, ou seja, a empresa que lidera mudanças não fica nem na vanguarda do mercado nem na ‘rabeira’. Ela se une ao mercado para estudar os passos de sua metamorfose”.

Energia que flui

Em uma entrevista para a revista HSM Management, Peter Senge, pai do aprendizado organizacional, contou como aprendeu uma das lições mais simples e básicas para líderes: descobrir para onde a energia quer fluir e trabalhar com isso. Talvez você esteja se perguntando: “Como assim?”.
Senge relatou: “Anos atrás, quando comecei a lecionar, vi que eu tinha um hábito estranho quando estava diante de um grupo de pessoas. Dentre 25 pessoas atentas, haveria uma de braços cruzados e cabeça baixa. E em quem eu concentrava toda minha atenção? Na pessoa que estava desatenta”.
E qual foi a lição? É preciso ter consciência do problema, ou seja, deixar a pessoa ficar lá e trabalhar. E, claro, ficar lá com aquelas que estão realmente interessadas. É uma das lições mais simples e básicas de todo tipo de liderança em qualquer ambiente: para onde a energia está tentando fluir e como trabalhar com ela.

Dia do comerciante

Na última quinta-feira tive a oportunidade de conhecer uma cidade linda chamada Alta Floresta, localizada ao norte do Mato Grosso, quase divisa com o Pará. à noite, fiz a palestra "Leve o Coração Para o Trabalho", no CTG da cidade, em nome da CDL local, que comemorou nesta semana o Dia do Comerciante.
Quero agradecer a todas as pessoas que me prestigiaram e em especial ao Valdemir, Vera e Eliseu, que apostaram no meu trabalho e, pela primeira vez, acreditaram que uma palestrante mulher poderia fazer acontecer. Um abraço a todos vocês, do fundo do coração!

Gerenciando mudanças

Vários estudos apontam que mais de dois terços das iniciativas de mudança fracassam. Talvez seja por isso que os programas de gerenciamento de mudança venham perdendo popularidade nas empresas. Quantas vezes você se pegou, no último dia do ano, prometendo para si que no ano seguinte sua vida mudaria? Quantas vezes escutou do seu líder ou falou para a equipe que começariam um novo processo? E quantas vezes você fez a mudança ou foi um agente dela? O que funcionou? O que não funcionou? Qual a credibilidade que a palavra mudança tem para você?
Segundo John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, gerenciar a mudança é, basicamente, mantê-la sob controle. Em outras palavras, assegurar-se de que as coisas sejam feitas dentro de determinados prazos, que se cumpram certos compromissos e promessas e evitar que o caos seja tão grande a ponto de se tornar incontrolável. Já liderar a mudança consiste em impulsionar o processo de transformação por meio de algum tipo de resultado interno que todos compreendam. Também significa fazer todo o esforço possível para que a mudança ocorra e seja eficaz. Lembre-se de que somos o que fazemos, mas somos, principalmente, o que fazemos para mudar o que somos.

Você é resiliente?

Eduardo Carmello, autor do livro Supere! A Arte de Lidar com as Adversidades (Ed. Gente), diz que os indivíduos resilientes normalmente são pessoas que possuem uma combinação das características abaixo apresentadas:
- São autoconfiantes: acreditam em si e naquilo de que são capazes de fazer.
- Gostam e aceitam mudanças: encaram as situações de estresse e adversidade como um desafio a ser superado.
- Têm baixa ansiedade e alta extroversão: são abertos à novas experiências e formas de se fazer as coisas.
- Têm autoconceito e auto-estima positivos: conseguem administrar seus sentimentos e suas emoções em ambientes imprevisíveis e emergenciais.
- São emocionalmente inteligentes: conhecem suas emoções, sabem administrá-las, sabem automotivar-se, reconhecem emoções em outras pessoas e sabem manejar relacionamentos.
- São altamente criativos: procuram constantemente por inovações.
- Dispõem de uma eficaz capacidade de resposta: mantém altos níveis de clareza, concentração, calma e orientação frente a uma situação adversa.