Você ainda tem dúvida?

Os efeitos de práticas de trabalho de alta performance sobre o desempenho financeiro da empresa são mais do que uma realidade. Um estudo sobre 100 empresas alemãs, em dez setores industriais, constatou que as mais focadas nos funcionários proporcionavam maior retorno total aos acionistas do que as demais. As empresas focadas nos funcionários também criaram mais empregos.
Outro estudo 129 empresas coreanas constatou que aquelas cuja organização era mais comprometida com os funcionários obtinham maior retorno sobre os ativos.
Como está o desempenho dos funcionários da sua empresa? Vai colocar a culpa na crise?

Saber e Não Fazer...

Já diziam os grandes filósofos que saber e não fazer, é o mesmo que não saber. O pensamento
veio à tona no Forum Mundial de Liderança e Alta Performence, realizado na semana passada, em São Paulo, pela HSM do Brasil, quando o renomado professor de Business Administration da Stanford University, Jeffrey Pfeffer (é considerado um dos maiores nomes em gestãode pessoas do mundo) ensinou em sua palestra algumas ações para medir o descompasso entre saber e fazer. As dicas a seguir podem ser aplicadas pelas lideranças no corporativo:
1 - Elabore uma lista de práticas e ações gerenciais.
2 - Peça às pessoas que digam em que medida elas acham que cada uma dessas práticas e ações relaciona-se com o desempenho organizacional.
3 - Peça às pessoas da organização inteira que digam em que medida elas acham que essas práticas e ações estão sendo postas em prática.
Em seguida, o professor aconselha que você responda:
- Existe acordo sobre o que produz sucesso? Se não houver, esforce-se para criar um entendimento comum do negócio e da sua estratégia.
- Existe sequer acordo sobre o que a empresa faz? A empresa está fazendo o que sabe que deveria fazer? Se não estiver, por que não?
Meça o descompasso ao longo do tempo. Você verá as diferenças que terá no seu dia-a-dia!

O que mais importa num processo de Mudança?

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.
(Extraído do livro Atreva-se a Mudar! - Como fazer melhor gestão de pessoas e processos - Ed. Thomas Nelson Brasil)

Algumas reflexões sobre Empresas Familiares:

- comprometimento absoluto com o sucesso da empresa, que é indissociável do sucesso pessoal
- possibilidade de criar cultura onde os colaboradores se sintam mais comprometidos
- serve de “liga”, cimento, na manutenção dos laços familiares no longo prazo

Elas foram feitas por Pedro Parente, que é vice-presidente executivo do Grupo RBS, em palestra realizada no Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, realizado pela HSM em São Paulo, nos dias 19 e 20 de maio de 2009. Em novembro de 2003, tornou-se o primeiro executivo contratado fora do grupo familiar Sirotsky para a alta direção da empresa (que controla, entre outras, 18 emissoras de televisão aberta, 26 emissoras de rádio, oito jornais, dois portais na internet, uma editora e uma gravadora).
Em menos de dois anos, Parente promoveu uma verdadeira revolução corporativa e recuperou a saúde financeira do grupo fundado em 1957, que vivia um dos piores momentos de sua história.

Conflito em Família

Há três tipos de abordagens para a solução de um conflito: direito, poder e interesses. Quais são as melhores e em que situações?
As respostas a essas questões foram o foco da palestra de Deepak Malhotra, professor de Harvard, no Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, que aconteceu pela primeira vez no Brasil, em São Paulo, e foi realizado pela HSM.
Especialista em negociação, o pesquisador mostrou que convencer o outro lado a seguir os seus termos nem sempre é a melhor solução.
Como pano de fundo, Malhotra apresentou uma antiga história que exemplifica um típico embate familiar: o caso das duas irmãs e uma laranja.
As meninas têm apenas uma laranja e ambas querem a fruta. Brigam entre si por causa disso e, à medida que elas mergulham no impasse, o conflito vai se agravando. Em um dado momento, o pai entra na história e diz: “Chega, acabou a briga”. Pega uma faca, corta a laranja em duas e dá a cada filha uma metade. E as duas ficam felizes.
O professor de Harvard salientou dois pontos: o primeiro, o processo pelo qual duas ou mais partes, cientes de uma divergência de interesses e/ou perspectiva, tentam chegar a um acordo; o segundo é que duas ou mais partes fazem reivindicações conflitantes.
A primeira abordagem na solução de um conflito é a baseada em direitos: quem está certo e quem está errado. No caso da laranja, podemos avaliar quem encontrou primeiramente a fruta ou quem a comprou. Essa abordagem é útil, mas tem suas limitações. “Frequentemente, achamos que estamos certos, mas o outro lado também”, lembra o pesquisador.
A segunda abordagem diz que não importa quem está certo ou errado, mas sim quem tem mais poder, ou seja, quem pode impor uma solução.
Na história das irmãs, a solução foi atingida por uma combinação de direito e poder, representada pela ação do pai.
O uso de uma das duas abordagens nem sempre resulta na melhor solução. Antes de se iniciar uma negociação, é necessário analisar todos os fatores e pontos de vista envolvidos.
Vale conferia a cobertura completa no portal HSM On line: http://br.hsmglobal.com/interio/index.php?p=cobertura_forum_mundial_gestao_empresas_familiares&idCMSIdioma=3

3 Desafios para líderes de empresas familiares

Ontem tive a oportunidade de participar do primeiro dia do Forum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, realizado pela HSM do Brasil, em São Paulo. Como tudo o que a HSM faz, o evento foi fantástico!
Palestrantes maravilhosos e muito aprendizado. Vou compartilhar aqui neste espaço algumas das lições dos palestrantes, mas indico a visita ao portal da HSM para conferir a cobertura completa do evento no endereço http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=cobertura_forum_mundial_gestao_empresas_familiares&idCMSIdioma=3
Nigel Nicholson, um dos palestrantes, é um renomado professor de Comportamento Organizacional da London Business School. É autor de 15 livros, entre eles Family Wars: classic conflicts in family business and how to deal with them, considerado um dos dez principais livros de gestão, segundo a revista Strategy + Business. Ele apresentou três desafios para líderes de empresas familiares:
- Adaptar-se às novas conjunturas.
- Promover capacitação e cultura.
- Criar senso de “propriedade emocional” na geração seguinte.

Potencial Inexplorado

Um estudo realizado pela consultoria Accenture, revelou que mais de 40% dos trabalhadores sentem que não estão sendo bem utilizados por suas empresas. De acordo com a pesquisa realizada, verificou-se que 46% das mulheres e 49% dos trabalhadores em todo o mundo acha que eles não têm desafios suficientes no seu trabalho. Mas o que isto significa?
Significa que as empresas têm uma grande oportunidade com os seus próprios talentos para obter mais retorno sobre essas mesmas pessoas se elas souberem como pedir e como captar a sua atenção. Os trabalhadores estão ansiosos para fazer mais, acredite! E esta é uma enorme vantagem competitiva, porém válida apenas para as empresas mais inteligentes...